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　　1.定义计划工作。

答：计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做)。

　　2.计划服务于什么目的?

答：管理者制定计划出于四个原因：①计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。②计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。③计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。④计划工作为控制工作设立了标准。

　　3.计划与组织的绩效之间是什么关系?

答：首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。

　　4.区分目标和计划。

答：目标是个体、群体和整个组织期望的产出。目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。

　　5.目标有哪些不同的类型。

答：财务目标和战略目标是组织正式陈述的目标。描述目标的另一种方式是看其是真实的目标还是陈述的目标。①陈述的目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。这些内容的陈述，充其量是模糊的和更多地代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。另外，这些目标的内容很大程度上是由组织的利益相关者想听到什么决定的。②真实目标是一个组织真正追求的目标，是公司最终的目的。可以通过仔细地观察组织成员正在做什么来了解，行动是对目标的最好定义。

　　6.描述结构良好的决策问题以及程序化决策。

答：⑴结构良好的问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集，以及可以用程序化决策方法解决的。⑵程序化决策是依照一些标准的程序进行决策。①决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法处理的程度。②因为问题是结构良好的，管理者不会陷入麻烦以及在处理过程中不会耗费过多精力。③程序化决策是相对简单的和主要依据以前的解决方法的决策，很少涉及开发备择方案。④在许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策。⑤管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。

　　7.区分程序、政策和规则的差别。

答：指导程序化决策制定的三种方式是：①程序是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。现实中唯一的困难是确认问题，一旦问题清楚了，它就进入解决的程序。②规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用来处理结构良好的问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。③政策提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。

　　9.描述缺乏结构化的问题以及非程序化决策。

答：结构不良的问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案来解决。非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定制解决方案。

补充：集成——①较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题，也就是结构良好的问题，在大多数情况下是进行程序化决策。②随着管理者所处的组织层次的上升，他们面对的问题通常具有更多的结构不良的特征，为什么?因为底层管理者通常自行处理那些程序化的决策，而把不寻常的和困难的决策问题提交上级来解决。类似的，高层管理者会将程序化的决策授权他们的下级来处理，从而使他们能够集中精力处理那些更困难的问题。③恰当的方式是将决策问题看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因为很少有程序化决策完全排除个人判断的，在另一个极端上，即使是完全独特的要求非程序化决策的情况，也可以得到程序化决策程序的影响。④程序化决策为什么会得到普遍应用呢?因为它有助于提高组织的效率。只要可能，管理决策应当尽量程序化。⑤程序化决策使对管理者斟酌决定的要求最小化，这一点很重要，因为斟酌决定往往是代价昂贵的。要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们判断能力的要求就越高，通常要付给他们更高的报酬。⑥组织为了降低成本，可以雇佣低技能和缺乏经验的管理者，同时要注意开发程序化决策指南供他们使用。

　　9.对比在确定性、风险性和不确定性条件下决策的特征。

答：管理者在制定决策的时候可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。⑴确定性——这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。⑵风险性——决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。(如：收入的期望值=∑每个方案的期望值×概率)。⑶不确定性——不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计。①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息的影响。②影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。A.乐观的管理者将会遵循最大最大选择(最大化最大可能的收益);B.悲观的管理者将遵循最大最小选择(最大化最小可能收益);C.对于期望最小化其最大遗憾的管理者来说，将会选择最小最大选择——“最大后悔值”最小化原则。③虽然管理者只要可能的话，总是试图通过收益和遗憾矩阵使决策定量化，但不确定性通常驱使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能的直感。

注：计算遗憾的方法是用对应竞争对手某种策略下自身各种策略中的最大可能收益，分别减去自身其他各种策略的收益的办法。

　　10.对比四种决策风格。

答：①命令型风格——低模糊承受力，理性的思维方式;他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。②分析型风格——高承受力，在制定决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，理性的;分析型的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。③概念型风格——高承受力，直觉思维方式;趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。④行为型风格——低承受力，直觉;具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。强调为其他人所接受。

注⑴：关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。⑴第一个是每个人的思维方式。A.一些人趋向于理性的和逻辑的思维方式或处理信息的方式，理性思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的。B.另一些人趋向于创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看做一个整体。⑵另一个维度描述了个人的模糊承受力。C.一些人对模糊承受力低，试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，以使模糊性降至最低。D.另一些人具有较高水平的模糊承受力，他们能够同时处理许多不同的想法。

注⑵：大多数管理者通常具有一种以上的决策风格-主流风格和辅助风格。有些管理者表现得更灵活，能够根据所面对的环境从一种风格转换到另一种风格。决策风格分类只表明了不同雇员在决策风格上的存在差异，不意味着一种风格比另一种风格更好。

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