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　　1.对正式计划工作有哪些批评的意见?

答：①它可能对组织的决策和行动造成刚性;②不能根据动态的环境制定计划;③正式的计划不能代替直觉和创造性;④计划工作使管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上;⑤正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。

　　2.在动态的环境下管理者如何有效地计划?

答：动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。还有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。

3.定义战略管理，解释它怎么涵盖了四个基本管理职能。

答：组织绩效的差异是由于它们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的。战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。

4.为什么战略管理是重要的?

答：①战略管理包含了许多重要的管理决策，绝大多数企业的重大事件都涉及战略管理。②战略计划为组织提供了特定的目标，并使他们的管理人员具有一致的愿境。③战略管理能使管理者以一种系统化的和综合的方式分析环境，评价他们组织的优势和劣势，以及识别机会和开发竞争优势。④此外，对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司。

5.什么因素影响决策制定?

答：决策过程受到四种因素的影响，包括决策方法(理性的，有限理性，直觉)、决策制定条件(确定性，风险性，不确定性)、问题的类型(结构良好-程序化，结构不良-非程序化)，以及决策者的决策风格(命令型，……)。

　　6.描述每一种类型的计划。

答：⑴影响程度：①战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战略计划趋向于覆盖较长的期间，以及覆盖较宽的领域，还包括了目标的构建。②具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。运营计划要定义实现目标的途径，趋向于覆盖较短的期间。⑵时间长短：①长期计划为超过3年期的计划。②短期计划为1年或短于1年期的计划。介于二者之间的计划既可以归为长期计划，也可以归为短期计划。⑶明确程度：①具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。缺点是它所要求的清晰性和可预见性在有些条件下并不具备。②方向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的目标。灵活性是方向性计划的一种内在特性，但是这种灵活性必须与清晰性的丧失进行适当的权衡。⑷使用频率：①一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的仅供一次性使用的计划。②持续性计划是持续执行的计划，它为重复进行的活动提供了指南。持续性计划包括政策、规则和程序。

　　7.区别传统的目标设定与目标管理。

　　答：⑴传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其逐层分解为每一个组织层次的子目标。存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体。由于组织目标规定得很模糊，所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。⑵目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。①目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励雇员的方法。②目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。

补充⑴：手段—目的链 意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段。换言之，低层目标是实现它上一层的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。

补充⑵：目标管理方法是否有效?对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。同样的调查还发现，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。目标管理存在的问题：①在动态的环境下可能失去作用——要经常修订，雇员没有足够时间实现目标，很难对其努力作出恰当的评价。②雇员过分关注自己的目标，而不考虑其他人的目标，对提高生产率不利。③如果只是被看做一项年度的例行工作，只是填写一些表格，那么显然雇员不会被激励去实现这样的目标。

　　8.设计良好的目标具有哪些特征?

答：设计良好的目标的特征：①是以结果而不是以行为来表述的;——因为期望的最终结果是任何目标的最重要的要素。②目标应该是可度量和定量化的;③具有清楚的时间框架;——没有时间约束的目标实际上使组织更缺乏灵活性，因为你永远不能确定什么时候算是达到了目标。④具有挑战性但却是可达到的;⑤设计良好的目标应该是以书面形式表达的;——以书面形式表达目标的过程迫使人们仔细地思考它，而且写下来的目标是有形可见的。⑥设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通过的;——因为使人们理解目标是确保他们实现目标的必要条件。

9.管理者应当怎样设立目标?

答：目标设立的五个步骤——①审视组织的使命，也就是组织的目的;②评估可获得的资源;——如果没有相应的资源，无论你如何努力也是不可能实现目标的。③在制定目标时同时考虑相关的因素;——目标要反映希望的结果，同时应该与组织的使命和其他领域的目标相协调;目标还应该是可度量的、具体的、包含完成期限的。④写下你的目标;——以书面形式陈述目标，并且与相关的人员充分沟通。⑤评估结果以判断目标是否达到。——如果环境变了，要对目标作出适当调整。

补充：目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义。企业目的应包含经营理念和经营目标两个方面。

10.权变因素怎么影响计划工作?

答：影响计划工作的权变因素主要有三个：组织的层次、环境的不确定性程度，以及未来承诺的时间长短。①大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。②当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划甚至放弃原来的计划。③当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。这里，承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现。

补充：计划工作的方法——开发计划的传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。虽然这种方法有助于使管理计划更完备、更具有系统性和协调性，但是这种方法更多地关注怎么开发计划，而不是制定一个具有可实施性的计划，因此只有当管理者认识到制定具有可操作性计划的重要性时它才是有效的。

开发计划的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。当成员积极地参与计划工作时，他们会实际地感受到计划在指导和协调方面的作用。

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