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　　1.在组织结构中，正规化起着什么样的作用?

答：正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。要是一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权。①由于员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，因而能产生一致的、统一的产出。②高度正规化的组织有明确的职位说明，许多的规则条例，对工作过程定立明确的程序。③标准化不仅取消了员工采取其他行为方式的可能性，而且甚至连员工思考是否还有其他的方式也显得多余。

注：在不同的组织中，正规化程度有很大差别。即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。

　　2.描述机械式与有机式组织的差别。

答：⑴机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通)、基层员工很少参与决策。机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、工作标准化和同一模式的控制作为润滑剂。绝大多数大型公司和政府机构都至少在一定程度上有这些机械式结构特点。 ⑵有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。虽有劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。且员工的良好训练使正规化和严密的管理控制称为不必要。

注：影响组织设计的四个权变因素是：组织的战略、规模、技术，以及环境的不确定性。

　　3.概括说明战略——结构关系。

答：组织结构应该促进组织目标的实现。因为目标是由组织的战略决定的，所以，应使战略与结构紧密配合，特别是结构应当服从战略。绝大多数现有的的战略分析框架倾向于集中考察三个维度：⑴创新，反映组织对有意义的、独到的创新的追求;⑵成本最低，反映组织对严格控制成本的追求;⑶模仿，反映组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。那么，什么样的结构设计能与各种战略最佳匹配?①创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息;②成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制;③模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。

4.组织的规模如何影响结构?

答：组织的规模明显地影响着结构。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响程度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。

5.简单结构何时可以成为一种理想的组织设计?

答：绝大多数企业始于新创的事业，因而采取由所有者和员工组成的简单结构。所谓简单结构就是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。这种结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用。出于选择或设计，许多组织并没有长时期保持简单结构，随着员工的增多，结构通常会变成更具专门化和正规化的特征。

　　6.对比职能型和事业型组织。

答：⑴职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，它是将职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。⑵事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。

　　7.传统的组织设计有什么优缺点?

答：常见的几种传统组织设计的优缺点：⑴简单结构——优点：快速、灵活;维持成本低、责任明确;缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。⑵职能型结构——优点：专门化带来成本节约的好处(如规模经济、减少人员和资源的重复配置);员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起;缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益;职能专家相互隔离，横向联系差。⑶事业部型结构——优点：强调结果-事业部经理对特定产品或服务的经营负责;把总公司从日常经营中解放出来;分部有权利于积极性;灵活应付市场;保证总公司稳步发展;有利于培养高级管理人才;缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低;总部对分部的监督问题;分部间协调难;若公司小经济上不合算。

注：传统的层级制机构设计常常不能适应企业所面临的愈益动态和复杂化的环境。作为对市场对简约、灵活和创新要求的应对之策，管理者们正在寻找各种创造性的办法来构建和安排组织中的工作，力图使组织能对顾客、员工及其他利益相关者的要求作出更好的反应。以下是——现代的组织设计：

　　8.试描述基于团队的结构。

答：在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。许多组织都正在运用团队结构，因为这种结构打破了部门壁垒，并将决策权下放到工作团队层次。很显然，在这样的结构中，对员工的授权非常关键。换句话说，这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链。相反，员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。 (注：在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业型结构的结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。)

　　9.比较矩阵型结构和项目型结构的异同点。

答：两者都目的性、协调性好。⑴矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。是项目小组的长期化。(补充：横轴-传统职能部门;纵轴-多个项目。关于矩阵设计的一个特点是，它创设了双重指挥链，这明显地是对古典的“统一指挥”组织原则的违背。矩阵型组织中的员工有两个上司：职能部门的经理(-拥有与实现该项目目标相关的职权-)和所工作的产品或项目小组的经理(―晋升、工薪建议和年度评价等决策―)。两位经理共同享有职权。项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，共同解决冲突。) ⑵项目型结构：项目结构是一种员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。即为了完成特定的任务而临时招集在一起。与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门，矩阵型结构中完成了某一项目的员工可以回到所属的职能部门，而项目型结构中的员工则是直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。此外，项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担的。(注：项目型结构通常是极富流动性和灵活性的一种组织设计。它没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而避免了决策和采取行动迟缓的问题。管理者成为促进者、导师和教练这样的人物，他们“服务”于项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源。)

　　10.在什么情况下组织可以按内部自治单位来设计结构?

答：内部自治单位是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。与事业部的一个关键区别就是这些单位是自治的。内部自治单位结构不会有事业部型结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。

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