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　　1.做决策时，什么时候使用群体决策是最佳选择?

答：①群体决策是否有效的判断，取决于你使用什么样的评估效果的标准。②何时群体/个体决策最有效：群体—精确性、创造性和受接纳的程度;个体—速度和效率。③群体决策的效果还受到群体规模的影响，一方面，群体越大则代表多元化的机会也越大。另一方面，群体越大就越需要更多的协作，群体成员在贡献自己想法的同时也要花费更多的时间，可见群体不应该太大。研究证据表明，实际上内容较少时5人规模就足够了，通常7人规模是最有效的。群体的人数为奇数有助于避免决策陷入僵局。④另外，为了使成员避免角色和地位的影响，群体规模要足够大;为了使比较安静的成员也能积极参与讨论，群体规模又要足够小。

补充：使群体决策更有创造力的技术——电子会议，提名小组技术(每个成员都独立地写出自己解决这一问题的想法，并在群体里阐述自己的想法，直到所有想法都公开后再进行讨论)，头脑风暴(鼓励各种方案而拒绝批评意见)。

　　2.为什么有些群体比其他群体更成功(提示：运用群体行为模型分析)?

答：在群体行为模型中用了五个变量来解释群体的绩效和满意感。⑴作用于群体的外部环境——作为存在于更大的组织系统中的一个部分，工作群体受到外部条件的影响。它包括组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织资源的丰富或匮乏、人事录用标准、组织的绩效管理体系、组织文化，以及群体所在的工作空间的总体布局。⑵群体成员资源——群体绩效的潜在水平在很大程度上取决于每个成员为群体带来的资源。它包括群体成员的个人能力和人格特点。群体绩效并不是每个成员能力的简单加总。人格特点主要通过影响个体如何与其他成员打交道而作用于群体绩效。⑶群体结构——每一个工作群体中都有内在结构来界定成员的角色、地位、群体规范、群体规模及正式的领导职位，这些都影响着成员的行为。⑷群体运行过程——工作群体内部的运行过程，即用于成员之间进行信息交流、处理群体决策、领导行为、权力运作、处理冲突的沟通模式。群体的内部运行过程可能促进也可能阻碍人们之间的相互作用以及群体完成工作的能力。⑸群体任务——群体运行过程对群体绩效和员工满意度的影响，取决于群体承担的任务性质，更具体地说，任务的复杂程度和成员之间需要相互依赖的程度影响着群体绩效。任务总体上可以划分为简单和复杂两种。所谓简单，指的是那些常规化和规范化的任务;所谓复杂，则指那些全新的、无常规可循的任务。当任务复杂而且需要成员之间的相互依赖才能完成工作时，有效的沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关。

　　3.比较群体与团队。

答：⑴定义——①群体可以界定为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。②工作团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。⑵对工作团队的分类——最简便的方法是根据以下四个特点来看待团队：目的、持续时间、成员、结构。①目的-工作团队在其目标或目的上可以十分不同：产品开发、问题解决、企业再造、其他任何组织希望实现的目的;②持续时间-长久团队、临时(短时)团队;③成员-团队成员可以是功能同一的(功能型团队)也可以是功能交叉的(交叉功能型团队);④结构-受监控团队、自我管理团队。

　　4.为什么团队在组织中变得如此流行?

答：工作团队在组织中越来越盛行的原因是：它形成了团结精神，它把管理层从事务性工作中解放出来从事战略层面的思考;它接纳更为灵活的决策，实施工作多元化，并常常能提高绩效水平。

5.描述功能型、自我管理型、虚拟型和跨职能团队。

答：今天的组织中最常见的四种团队类型：⑴职能型团队——由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成。⑵自我管理团队——是一个没有管理者的正式员工群体，他们共同对整个及局部的工作流程负责，并进行自我管理，员工自己确定如何最佳地完成工作;⑶虚拟工作团队——虚拟团队指的是那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作，但是，他们缺少了通常面对面的“说与听的互换式”讨论。正因为这种缺失，虚拟团队更倾向于任务取向，尤其是当团队成员素未谋面时。⑷跨职能团队——是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩作战完成各种各样的任务。

6.高效工作团队表现出什么样的特点?

答：高效工作团队的特点——①清晰的目标;②相关的技能;③相互的信任;④统一的承诺-忠诚感和奉献精神;⑤良好的沟通;⑥谈判的技能;⑦恰当的领导-搞笑团队的领导者扮演着教练和后盾的角色，为团队提供指导和支持，但并不控制团队;⑧内部的支持(-合理的基础结构)和外部的支持(-提供完成工作所必需的各种资源)。

补充：组织文化和管理层的行为举止会有力地影响到群体内部的信任氛围。如果组织崇尚开放、诚实与协作，鼓励员工的参与性与自主性，就比较容易形成信任的环境。建设信任的六条建议：沟通交流，支持下属，尊重下属，公正无偏，易于预测，展示实力。

　　7.管理工作团队时，在计划、组织、领导方面需要注意哪些问题?

答：管理工作团队的工作：⑴计划——高效的团队有着清晰的目标;团队成员能理解并接受团队的目标十分重要;如果人们对团队目标的理解存在分歧，管理者需要澄清和明确它们。⑵组织——包括明确权限范围和结构框架。一个团队所拥有的权限范围受到两个方面的影响，其一是组织文化，其二是组织对于员工参与性和自主权的支持程度。⑶领导——领导者角色，不一致意见如何处理，沟通程序;在这方面最困难的一部分工作是，如何调动员工的积极性。⑷控制——团队的工作业绩如何评估，使用什么样的奖励机制。

　　8.在工作团队中应该如何处理业绩评估与奖励机制?

答：①组织要调整绩效指标，使得在员工评估中纳入团队的工作行为，也就是说，不仅要评估个体绩效，还应包括对个体在团队中作用的考察。②有关群体激励的的一种流行做法是收益分成，即让工作群体共同分享通过努力而得到的收益。在收益分成中，奖励与工作业绩直接挂钩。③不管使用什么办法，最重要的是，应该主要由团队来决定使用哪些奖励和表扬类型。

　　9.在激励下面几类员工时，管理者面对哪些特殊的挑战?⑴专业认识;⑵应急工;⑶缺乏技能、工资最低的工人。

答：特殊群体意味着激励方面的特殊性。⑴激励专业人员——他们更多时候是对自己专业的忠诚，而不是对雇主的忠诚。金钱与晋升激励通常处于次位，工作的挑战性常常被排在较高的位置，因为他们大多收入不错，而且热衷于自己的工作，把工作视为生活的核心乐趣。专业人员还十分看重支持与鼓励。指导原则有：挑战性任务;给他们自主权从事自己感兴趣的工作，允许他们按照个人的方式安排工作;奖励他们教育机会;提供的奖赏是对工作的表扬与认可;关心他们存在什么问题，表达你对他们的工作不仅感兴趣而且很看重。⑵激励应急工——不像长期员工那样具有工作安全感和稳定性，也不那么认同组织并对组织作出承担;另一个特点是他们很少享受到甚至完全享受不到福利待遇。激励因素有：提供称为长期工的机会;提供培训的机会;从公平理论看，当长期员工与他们的工资相差很明显时，应考虑让这些员工分开工作，或对所有员工实行可变工资制或以技能为基础的工资方案。⑶激励缺乏技能、工资最低的员工——给予基于业绩基础上的加薪是不可能的，因为你的公司根本支付不起。另外，他们的教育背景和技能水平都较差。很多公司经常使用的一种做法是对员工的认可与表彰，如员工业绩光荣榜，目的是通过对这名员工的重视，表明组织鼓励所有员工都达到这样的工作质量和绩效水平;很多管理者认为口头表扬很重要，不过要保证是真诚的;成功的公司通过给一线员工授权，让他们在解决顾客问题时拥有更多的自主权;另外，员工工资中应该至少有一部分与顾客的满意度有关。

10.列出一些能够激励员工的实用性建议。

答：①认清个体差异;②进行人与工作的匹配;③运用目标;④确保个体认为目标是可达到的;⑤个别化奖励;⑥奖励与绩效挂钩;⑦检查体制是否公平;⑧不要忽视金钱的作用。

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