1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位?

答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。

2.阐述管理象征论。

答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。但是，管理者是控制和影响的象征。

3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性?试讨论之。

答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。

4.什么是组织文化?

答：它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。这就是文化的共有方面。最后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。

5.描述组织文化的七个维度。

答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。每一个特征都是由低到高连续变动的。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。

6.强文化还是弱文化会对管理者产生更大的冲击，为什么?

答：强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。在强文化组织中，对什么是重要的，什么是“优秀”的雇员行为，以及什么是推动组织前进的动力等问题达成了相对更高程度的共识，这将对管理者的管理行为产生很大的影响。另外，研究表明，强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。

补充：雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的，这种不清晰是弱文化的一个特征。越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。

7.组织文化的来源是什么?

答：组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。

8.描述故事、仪式、有形信条和语言是如何塑造组织文化的?

答：员工学习文化的途径多种多样，其中最为重要的是故事、仪式、有形信条和语言。①组织的“故事”通常是对重大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化，为员工树立了一流的学习榜样。②仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。③有形信条包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度，以及其他可视的(有形的)物品。这些有形信条给雇员传递这样的信息：谁是重要人物，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为是符合要求、恰当的。④语言是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客，或与公司业务相关的产品。

9.知识管理如何适应学习型组织的概念?

答：在21世纪要取得成功必须能够快速学习和响应，一个学习型组织应该具有发展持续学习和适应变革的能力。管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力。知识管理包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他成员共享它，以便取得更好的绩效。

10.什么是工作场所精神境界以及管理者应该如何处理这类问题?

答：工作场所精神境界不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团队环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。研究表明，当公司对雇员实施某种精神诱导项目时，生产率得到改进，流动率下降;另一方面，具有信仰的雇员更能够对他的职责作出承诺。作为一种影响管理者的现实问题，工作场所的精神境界问题更可能表明管理者是如何对待雇员的，以及是如何尊重和评价雇员的贡献的。