1.情绪智力的五个维度是什么?

答：情绪智力(EI)属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求和压力。它包括五个维度：自我意识，自我管理，自我激励，感同身受，社会技能。研究表明，情绪智力与所有水平的工作绩效之间都存在正相关。情绪智力显然与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关。

2.在解释组织中个体行为方面，人们认为最有力的五个人格特质是什么?

答：有五种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的，它们就是：⑴控制点——内控型的人相信它们掌握着自己的命运;外控型的人相信它们的生活受到外部力量的控制。研究表明，外空分高的员工相对内控分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低。⑵马基雅维里主义——高马基雅维里主义者讲究现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。高马基雅维里主义者会是好员工吗?这取决于工作的类型，以及在绩效评估时是否考虑道德因素。⑶自尊——喜爱或不喜爱自己的程度。高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力。在自尊方面最重要的发现是，低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，倾向于遵循德高望重者的信念和行为从事，他们更注重取悦他人，因此，很少站在不受欢迎的立场上。大量研究表明，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。⑷自我监控——指的是个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。高自我监控者在根据外部环境调整自己行为方面表现出相当的适应力，能根据不同的情景采取不同的行为。低自我监控者则很难调节自己的行为，他们倾向于在各种情景下都表现出自己真实的性情和态度。⑸冒险性——人们对于冒险的意愿各不相同。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，作选择时使用的信息量也更少。有趣的是，两组的决策准确性是相当的。注意把员工的冒险取向与具体的工作相匹配。

补充：对管理者的意义——⑴理解个体差异的主要价值恐怕在于人员选择。如果管理者能够考虑把人格类型与工作进行匹配，则可能拥有更高业绩水平和更满意的员工。⑵霍兰德的人格-工作匹配理论：指出，员工对工作满意与否，以他的离职可能性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。霍兰德划分了六种基本的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。这一模型的核心观点是：①个体之间在人格方面存在着本质的差异;②工作具有不同的类型;③当工作环境与人格类型协调匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。⑶要想成为一名成功的管理者，要想成功地实现目标，意味着你要与组织内外的其他人良好合作。而为了有效合作，你需要彼此之间的理解。这种理解至少一部分来自对不同人不同工作方式的认可——也就是对不同人格特质的接纳。

3.有关知觉的知识对领导者更好理解个体行为有何帮助?

答：⑴知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。⑵即使人们看到同样的客体，也会产生不同的认知;我们在自己的知觉基础上进行活动。⑶许多因素影响到知觉的形成，甚至有时是知觉的失真。这些因素存在于知觉者中、被知觉的客体或目标中、知觉发生的情景背景中。①知觉者—当我们试图对自己所看到的东西进行解释时，个体的个人特点会在很大程度上影响到这种解释。这些个人特点包括态度、人格、动机、兴趣、过去经验和预期。②目标-被观察的目标本身的特点也会影响着我们的知觉。另外，由于人们并不是孤立地看待目标，因此目标与背景的关系也影响着知觉。③情景-我们观察的物体或事件所存在的背景也十分重要。

4.归因理论在知觉中扮演何种角色?

答：⑴归因理论解释了这种现象：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同。⑵这一理论的基本要点在于，当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。内因行为指人们认为在个体控制范围内的行为，外因行为由外部原因引起，即个体迫于情景的压力而为之。⑶这种判断取决于以下三种因素：区别性(个体是在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情景下表现这一行为——这种行为是否不同寻常)、一致性(如果每个人面对类似情景时都作出相同的反应，则说该行为表现出一致性)、一贯性(即某人的这种行为是否稳定而且持久)。⑷归因理论中十分有趣的发现之一是，我们在进行归因时常常存在归因失真的错误或偏差。①基本归因错误：在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有一定的倾向性，即低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。②自我服务偏见：归因中的另一种倾向性是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气。

5.举例说明你在判断他人时使用的四种捷径。每种捷径对于知觉有何影响?

答：管理者在判断他人时会使用四种捷径：⑴选择性注意是一种人们从观察到的信息中有选择地吸收某些信息的过程。选择的过程依赖于自己的兴趣、背景、过去经验和态度。选择性知觉使我们能“快速读懂”他人，但同事也承担着信息失误的风险。⑵假设相似性或称“像我”效应——假定别人与我们类似，但大多数情况是错的。⑶刻板印象根据个体所在的团队为基础来判断个人。某种程度上说，刻板印象基于一定的事实基础，因此它可能作出正确的判断。但是，很多刻板印象并不基于事实，歪曲了判断的真实性。⑷晕轮效应是根据个体的某种特征而形成总体印象的过程。

注：管理者需要认识到，员工以自己的知觉而不是客观现实为基础作出反应，这导致了知觉失真存在潜在的可能性。管理者要时刻注意员工对他们的工作和管理活动的知觉。

6.操作性条件反射如何帮助管理者认识、预测和影响行为?

答：⑴操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数，人们通过学习行为而获得他们想要的东西并逃避他们不想要的东西。与反射行为或先天行为不同，操作性行为指的是那些主动的或习得的行为。这些行为结果是否被强化，影响到这一行为的重复倾向。⑵斯金纳认为，行为并不发端于内心(即由反射或天生所决定的)，而是后天习得而来的。他指出，在具体行为之后提供令人满意的结果，会增加这种行为出现的频率。如果行为可以得到积极强化，则人们最有可能受到这种令人满足的行为的吸引。而且，如果正确回答之后紧跟着奖励，则效果最为明显。如果某一行为不被奖励或受到惩罚，则其重复的可能性很低。

7.什么是社会学习理论?它对管理工作中的人有何意义?

答：⑴个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习。这种认为我们可以通过观察和直接经验进行学习的观点称为社会学习理论。⑵他人的影响是社会学习理论的核心观点。对个体的影响程度决定于以下四个过程：注意过程;保持过程;动力复制过程;强化过程。

8.管理者如何“塑造”员工的行为?

答：⑴学习不但发生于工作之前还发生在工作过程中，作为管理者应该注意如何教给员工以对组织最有利的方式行为。为此，管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，这一过程称为行为塑造。⑵通过循序渐进地对每一步进行强化，可以使个体越来越趋近理想的反应，从而达到行为塑造的目的。⑶行为塑造有四种方法：①积极强化;②消极强化-中止或逃离不愉快事件的反应获得奖励;③惩罚-指对令人不满的行为进行处罚以使其消亡;④忽视-取消维持某种行为的所有强化物的办法。积极强化和消极强化都导致了学习，它们强化了理想的反应，增加了其重复的可能性;惩罚和忽视旨在削弱不良行为，并减少其发生的频率。

9.具体描述与创新有关的结构、文化和人力资源因素。

答：⑴结构因素——采用有机式结构(提高灵活性、应变力和跨职能工作能力)，拥有富足的资源，单位间密切的沟通。⑵文化因素——接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。⑶人力资源因素——对培训和发展的高度重视(以使其保持知识的更新)，高工作保障(减少它们担心因犯错误而遭解雇的顾虑)，创造性的人员(鼓励员工成为创新带头人——一旦产生新思想，创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，并提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。创新带头人共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险)。

10.描述帐目公开管理，以及它在员工激励上的作用。

答：许多企业都在通过公开财务报表的方式，让员工参与工作决策。它们与员工共享信息，使员工更积极地作出有利于工作的决策，更好地理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义，并最终影响公司利润。这种做法称为帐目公开管理。当员工被作为企业伙伴来看待时，可能使他们有更高的工作效率，而且更积极地为公司利益作出贡献。帐目公开管理的目的是：通过让员工看到自己的决策与活动对财务结果的影响，使他们像企业主人那样思考问题。