网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。

网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。

采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协 作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子， 负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

优点

动态网络型结构的优点是网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本;提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并;另外，这种组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。

缺点

动态网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个组织中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。

适用性

网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

组织创新概述

大多数学者认为，创新是神秘的、不可预测的或明显不可管理。但实际上，创新不仅是可以管理的，而且与企业组织结构的设计存在密切的联系。在这方面取得最引人瞩目成就的学者是亨利·明茨伯格(1979)，他通过对具有实体性组织结构(单一组织结构)的深入研究，提出了一系列组织结构原型，更为重要的是他将这些原型对创新的影响作出了系统地归纳。但令人遗憾的是，这项研究并没有将组织交互融合下的衍生组织结构类型及其对创新的影响纳入研究框架之中。

后来，罗斯维尔(1992)从历史演变的角度系统地剖析了不同类型组织结构的创新特征，并提出了五代创新模型。他认为，我们对创新过程本质的认识已经从简单的线性模型演变到日益复杂的相互作用模型，其间经历的是组织结构的变迁。值得说明的是，本文研究的是组织结构变迁下的产品创新和工艺创新，即狭义的创新问题。

特征

为了能够更为直观地认识不同组织结构的创新特征。

(1)简单的企业内组织结构，如直线制、职能制、直线—职能制等中央集权式的有机结构。由于这类组织结构是以中央高度集权为特征，因此它有效地满足了工业化初期人们对规模经济追求的需要。与此相适应，创新过程被看作是一系列功能性活动，即技术和需求的线性组合。

(2)复杂的企业组织结构是一种集权和分权有机结合的组织结构，如事业部制、矩阵制、项目团队等。在这种结构下，创新表现为一个互动的过程，即企业的营销和研究开发等活动横向联系、以及企业上级与下级之间的反馈是实现企业创新的关键。

(3)在群落型组织结构中，价值链的分解是获得创新的主要途径。创新是各个价值链活动专业化和交互作用下的产物。

(4)在网络型组织结构中，创新不是表现为单一企业的创新，而是涉及到企业与企业、企业与社会之间既合作、又竞争的复杂运作体的系统创新。因此，企业将采取集成系统的方式从网络组织结构及自身的资源来获取信息，并创造一种创新产品的连续竞争能力。其中，以信息技术为基础的网络对这个过程起到了强大的推动作用。